Hvem har ikke prøvet at bruge en hel weekend på at samle et IKEA-skab- eller skohylde? Hvem har ikke bandet og svovlet, mens skruerne flød rundt om på gulvet? Men bagefter oplevet en vis stolthed og særlig tilknytning, når skabet stod solidt samlet? Samme princip gælder for Build-A-Bear-konceptet. Børn knytter sig mere til en bamse, de selv har skabt med helt unikt indhold, personlighed og historie.
Den er min, ergo har den høj værdi
En forsker fra Havard University, Mike Norton, opdagede i sin tid fænomenet og har beskrevet det, han kalder IKEA-effekten, indgående. Faktum er, at vi tilfører de ting, vi selv skaber eller samler, en højere værdi. Men det gælder ikke kun møbler og bamser. Også løsninger på organisatoriske udfordringer tillægges højere værdi, hvis medarbejderne selv står bag.
Bed dine medarbejdere om at samle møblerne
Mennesker vil gerne spørges til råds, og vi kan som regel godt lide at blive budt ind til løsninger, hvor vi skal bruge vores kompetencer, fantasi og evner. Som leder kan du give medarbejderne frie hænder til at løse problemet – og selv blive positivt overrasket og arbejdsglad.
Case 1: Byg-selv-vagtplaner
I mange år sad jeg som ledende sygeplejerske og svedte over vagtplanerne. De holdt sjældent i virkeligheden, og jeg brugte masser af energi på utilfredse medarbejdere, der brokkede sig over deres vagtplan eller indbyrdes byttede så meget rundt, at puslespillet blev uoverskueligt. Det var en nedadgående spiral, hvor både jeg og medarbejderne var utilfredse. Til sidst sagde jeg, at nu kunne de selv prøve at sidde med de vagtplaner. Det gjorde de, og løsningerne var både langt mere opfindsomme og nytænkende end mine. Og i pressede situationer var der pludselig en helt anden korpsånd, hvor man hjalp hinanden og var langt mere fleksibel – de havde selv fundet løsningen.
Case 2: Hospitalets heltehistorier vendte stemningen
Som konsulent oplevede jeg det samme, da jeg fik til opgave at løse ’problemet’ for en stor gruppe portører, der var utilfredse med deres leder og de tværfaglige kollegaer på hospitalet. Mine forslag prellede hurtigt af, indtil jeg en dag spurgte, hvordan de selv ville løse problemet? Deres løsning overraskede mig. De gik ud i deres organisation og spurgte ledere og kollegaer fra top til bund, hvad der var det bedste og vigtigste ved deres faggruppe? Med store smil kom de tilbage med et tykt hæfte fuld af positive interviews, hvor de blev rost og fremhævet for deres store indsats over for patienter og pårørende. Vi kaldte hæftet ”Heltehistorier”, og med ét var stemningen vendt. Utilfredsheden var vendt til konstruktive løsninger og dialog – dét, de selv havde ”samlet”, tillagdes stor værdi og skabte en helt ny arbejdsglæde.
Saml-selv-forandringer
Hvis du som leder ønsker at afprøve fænomenet, kan du begynde med at se på de forandringer, opgaver eller udfordringer, der skal løses i den nærmeste fremtid. Hvilke opgaver kunne du med rette lægge ud til dine medarbejdere?
Ideer til en saml-selv-forandring
Beskriv udfordringen og din egen frustration over den (omgivelserne motiveres ofte stærkt af, at lederen har brug for råd).
- Lad medarbejderne beslutte a) hvem af dem, der skal løses problemet b) hvilke delmål, der skal opstilles c) hvornår de skal være klar til at præsentere løsningen for dig og de øvrige kollegaer.
- Undervejs skal du spørge til processen, tilbyde din hjælp og give holdet både tid, ramme og mulighed for at inddrage andre; fx rundt om i organisationen.
- Når resultatet er klart til afprøvning, aftal da hvor lang en periode I afprøver den nye løsning, og hvordan og hvornår I evaluerer, om det skal fortsætte permanent.
Rigtig god fornøjelse og husk: Døre til forandringer åbnes indefra – særligt hvis du som leder sørger for at holde hængslerne velsmurte.